联想创始人柳传志:咱们有过无数次要死要活的坎儿
文/清如
【人物名片】柳传志,联想集团有限公司董事局名誉主席,联想集团高级顾问。
联想,诞生于一间不到二零平米的小传达室,历经三十余年风霜雨雪,成为电脑销量稳居国内之首的神话,而柳传志也被誉为“IT教父”。可是谁能臆想到,盛名背后是曾经咬牙坚持熬过的一道又一道坎。
一、艰难创业
一九八四年,是中国商业史上壹个要紧的创业时间窗口。这一年,王石创立万科,张瑞敏接手海尔,而四零岁的柳传志创立了联想。
彼时,柳传志收入微薄,家庭生活状态拮据,全家七口人挤在一间一二平米的小房子里。“能忍受清贫,可是不能忍受自个碌碌无为、虚度时光。”不甘平庸的他她决定创业,联想应运而生。
可是是,从知识分子转变为创业者,柳传志面临太多的考验。为了度过创业初期的生存危机,他她曾蹬着三轮车卖货,也曾为了一张审批报表而忍受办事员的脸色。
此外,适逢改革开放的历史时期,柳传志依靠快速调整和自俺迭代,以适应新环境、新思想、新政策。
每当时,面对国家控制电脑进口额度和关税的政策,柳传志积极争抢进口批文,以继续发展电脑代理业务,同时他她也坚守底线,“法律手续必须完备”。
经过艰难的代理时期,一九九零年,柳传志推出了联想品牌的电脑,开启了新的征程,而新的挑战也随之到来。
二、鏖战戴尔
二零零零年,戴尔以直销模式打入中国市场,联想遭遇劲敌,连续两年市场份额下降。很多人都觉得联想遇到了“克星”。
柳传志并没有轻易认输,他她审时度势,制定了“两条线作战”的策略,一条线准备和IBM的并购谈判,另一条线集中火力对抗戴尔。
知己知彼,方能百战不殆。在深入明了对方的情况之后,柳传志将联想原本的分销模式改成“双模式”,既作大客户,也作商业客户。
“真作是非常困难,像飞机在空中一边飞着一边加油,也就是说都没有制定好内部的规则,于是文化就极为要紧。”
所以,他她大刀阔斧地进行内部文化改革,上下各方面紧密配合,不能只顾部门利益,在协商中制定政策、规范。
历经三年鏖战,联想终于打赢了这场硬仗。二零零四年,联想收购IBM的全球个人电脑业务,轰动科技圈。之后,柳传志卸任董事长,由杨元庆接棒。
然而,退居幕后并非完全放开不管,尤其是在公司遭遇巨大困难的时间时候。
三、东山再起
二零零八年,由于企业内部矛盾,加上金融危机的冲击,联想出现首次亏损,全年亏损二,二六亿美元,公司“已经到了悬崖边上。”
危急时刻,柳传志重新“出山”,担任联想集团董事局主席。在他她的主导下,联想起始开端重新搭建领导班子并塑造企业文化。
为了重建外界对联想的信心,柳传志在欧洲宣讲时,向观众展示了人性化的员工管理制度。例如,用人方面,以人为本,提供没有天花板的舞台;福利方面,办养猪厂、办“七二家房客”,解决员工的饮食和住房疑问。
通过一系列改革,每当年年底,联想就实现扭亏为盈。两年之后,联想一跃成为全球第二大个人电脑生产商。
此时,柳传志功成身退,再次将联想集团董事长的职务交回杨元庆手中。
“在这三十年中,咱们有过无数次要死要活的坎,这里面有大量的难以忘怀的痛苦;必须,在这三十年中,咱们更充满了拼命咬牙坚持,突破九死一生,登上阶段性顶峰的愉悦……”
来源:南财专访
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