华硕CEO施崇棠的动物兵法
　　
　　谦和，儒雅，瘦削——这些都能用来形容施崇棠，这位华硕的掌舵人。
　　
　　他她习惯在访谈中，聊道法自然，聊进化论，聊有机神经系统，聊他她最爱的管理大师之一弗雷德蒙德·马利克，谆谆教诲的感觉，华硕的员工便都说他她是“教授型”的领导者。可是在频频提到《孙子兵法》时，他她又有点像位即将驰骋战场的将军，霸气难掩。
　　
　　施崇棠不是华硕的创始人，一九九四年，华硕的四名创业员工童子贤、徐世昌等，邀请自个过去在宏碁的“师父”施崇棠加盟，哪时是创立四年的华硕的瓶颈期。
　　
　　四二岁的施崇棠在哪一年加入，任董事长兼总经理，这以前，他她在宏碁任个人计算机事业部总经理，毕业于*大学电机系，痴迷于技术。
　　
　　之后，施崇棠带领华硕左征右战，让其在主板市场成为“巨狮”，笔记本电脑地球第四，自有电脑品牌则冲进全球五强，整体规模从一九九四年的二零亿膨胀到二零零八年的六零零零多亿（均为新台币）。
　　
　　工程师出身的施崇棠，以技术主导为特质的华硕，这样的成长速度背后，自然也有自个对市场、对管理的独特理解。这些管理理念，些许借鉴，些许创造，可是无一不和每当时的特殊情境或企业的文化相吻合。
　　
　　或许您会想知道，施崇棠的“商学院”里，又有怎样的管理智慧。
　　
　　巨狮、银豹和常山蛇
　　
　　施崇棠总结了以动物为原型的几个名词，用来比喻少些策略，或管理理念。
　　
　　让人印象深刻的是“巨狮”理论。按照解释，“狮”，即首先要将自个定位为食物链上的最强大，所有运作都朝着这个目标前进；“巨”，则依靠庞大的数量，要超过竞争对手数倍以上。“壹个数量庞大的狮群必将战无不胜。”
　　
　　“巨狮”理论诞生，正是华硕主板的危难时刻。二零零二年，华硕的主板业务被精英公司超越，净利从四零亿新台币锐减至二五亿。原来公司不管是笔记本还是主板，都定位在中高端市场，而在哪个低价IT产品大行其道的时代，等于把日益扩大的中低端市场拱手让与了他她人。眼见着市场地位滑落，从低价市场颠覆从而侵占大部分市场成为了施崇棠的选择。必须华硕本身的技术实力保证了其在低价策略中，依然能保持不错的产品性能。巨狮理论一出，华硕最终占据了主板市场的第一，“巨狮”也由此成为整个制造业务的终极目标。
　　
　　“银豹”则意味着矫健，和创新。狮子依然是百兽之王，可是银豹亦能通过灵活的身躯，切入整个“森林”。华硕的笔记本电脑显然有着“银豹”的特质，在IBM、联想、惠普等纷纷占据着大块电脑市场时，“坚如磐石”亦成了一种独特的营销手段和切入角度。再之后的二零零七、二零零八年，华硕上网本则成了新一匹的“银豹”。
　　
　　“常山蛇”是《孙子兵法》里反应迅速的象征，“常山之蛇也。击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。”而施崇棠希望借此让员工看透，从研发到制造到市场的反应速度，依靠像“常山蛇”哪么灵敏。
　　
　　还有三个可爱的小动物，亦是施崇棠的心头好，它们是《共好的精神》里的松鼠、海狸和野雁，它们倡导着一种“共好”的团队合作的组织精神。华硕品牌总监郑威在刚进入华硕时，便从总经理哪拿到了这本书，反复研读。
　　
　　不罗嗦的大师
　　
　　施崇棠近期反复读，并且分外推崇的是德鲁克同乡，奥地利管理大师弗雷德蒙德·马利克的著作，“他她很少和您讲罗嗦的东西，就是很简单地把管理的东西返璞归真。”
　　
　　在马利克的《管理成就家庭生活状态》中，有效管理的任务，分别是：一、管理目标；二、组织；三、决策；四、监督；五、人的发展。
　　
　　这在施崇棠看来，这正是他她一向推崇的管理方式。也所以，喜欢说规律，说理念的他她，在内部会议上，更注重的还是作战的最终，因为所以“不要搞一堆，弄得很复杂，最终把最终的目标都遗忘了。是管理目标，不是目标管理。”
　　
　　和马利克一致，一向崇奉“道法自然”，从自然界中提出“动物兵法”的施崇棠，希望能在华硕建立起壹个有机的神经控制系统，“眼反应得更快。”
　　
　　而华硕二零零八年第四季度的二零年来首次亏损，以及如沈振来所说的“管理失准”，亦证据了这种有机系统的要紧性。
　　
　　或许能这么解读下：有机，意味着人的智慧、能力和作用，而系统则意味着，一套完整的流程和体制。
　　
　　用施崇棠的话来说，“要靠IT、靠流程，可是是也不能把人整个抹杀掉。”
　　
　　于是，为了理顺整个价值溪流，也为了增加内部管控，一套新的IT系统正在华硕调试上线中。
　　
　　必须，有机和系统，并不是哪么好平衡的两端，尤其是在已经愈发庞大的公司内部，这对施崇棠来说，应该又是个新的考量。
　　
　　有个小段子，曾经被*的媒体频频引用：二零零六年初，华硕为期二四天的“六个标准偏差”培训完毕后，来自摩托罗拉的培训师留下了动容感慨的眼泪，因为所以台下，施崇棠一样陪着员工听讲、演练操作，同样的课他她已经听了四遍。
　　
　　在华硕，掌控流程的人都被称为“盟主”，每星期的高管会议被称为“作战会议”。
　　
　　这样的称呼，决心满满，似乎又带着少些工程师偏执又好玩的趣味，或许您还能闻到一丝三国志游戏的滋味。
　　
　　可是它不仅仅是个好玩的称呼，这应该已经成为一种融入骨子里的管理文化。
　　
　　宏碁创始人和董事长施振荣，也是施崇棠曾经的“教师”和上班伙伴，在《再造宏碁》中写到，企业文化绝不是死的教条口号，更不是公司宣传部门的事，而是活的精神。而再达成成功的企业文化，假如没有领导者尽力维系、主导，就会慢慢消散，最终，行动和口号便不能相合。
　　
　　于是，卓越的企业，便也许不再卓越。
　　
　　这一点，对于同为电子五哥的宏碁和华硕，都尤其要紧，应该也是两位施先生所有的坚持吧。