柳传志：俺不能被捧得这么高
　　
　　联想教父柳传志的创业生涯，从四零岁才起始开端。过去二五年中，柳传志扮演过很多角色：科研人员、下海知识分子、中国最大电脑公司创始人、足球迷……“俺从未想过失败，也从未考虑过身败名裂。”四年轮回，柳传志于今年二月五日重回联想。六五岁的柳传志早到了退休的年纪，可是很多人都期待着他她能续写传奇，就像每当年挽救苹果公司的英雄乔布斯一致。作为联想每当家人，刘传志在接受本报记者采访时没有更多地讲联想的未来，而是将话题放到了企业与人、企业与管理之间，在他她看来，壹个企业发展的决定因素还是在人。
　　
　　恶战：一年连续六次降价
　　
　　“现在谈得最多的是企业怎样应对金融危机，俺也凑个热闹，就好似八零岁的老太太有哮喘病，到了冬天就会发病。拿企业来说，假如把自个的身体锻炼得很健康，其实就是应对危机的能力。”
　　
　　“哪时联想刚成立一零年，走得还算一帆风顺，可是这个坎差点没过去。”在柳传志看来，从一九八四年联想创办至今曾遇到无数个坎，其中包括去年第三财政季度联想集团亏损九七零零万美元，可是最大的壹个坎却是在一九九四年。
　　
　　他她清楚记得，一九九零年时全国电脑销量是二零万台，而每当时最大的国产品牌是“老大哥”长城，每当时国外电脑进不来。“每当时电脑行业最先进入WTO，在一九九一、一九九二年把批文彻底取消，然后把关税大幅度降低。这样一来，国外大品牌的电脑蜂拥而入，到一九九三年时，整个市场几乎应该是国外大品牌的电脑。记得每当时领军的长城电脑(行情股吧)中有个品牌叫零五二零，可是哪一年零五二零就没有了，还有一家山东的浪潮，也消失了。”
　　
　　对于每当年的“恶战”柳传志记忆犹新。“哪个时间时候，联想电脑一年大概或许只能卖二万台，而在一九九三年哪一年，完不成任务。”一九九四年，柳传志放开一博，任命杨元庆为联想电脑公司总经理，每当年联想自有品牌电脑销量跻身中国市场前三位。
　　
　　柳传志说，每当时作电脑毛利挺高，国产品牌的电脑毛利达到二七%，于是一九九六年联想起始开端连续六次降价。“每当时的专业媒体都说咱们也跟人家一致活不下去，卖的是跳楼价，可是哪一年联想的利润比哪年都高得多。为什么每当时竞争对手竞争不过咱们？”柳传志抛出壹个疑问后又紧接着回答：“国外大品牌总部一般都设在欧美，在中国市场的决策都要总部去作，时间的拖延成了大疑问。而咱们能够立刻作决定。中国同行也许没发现这个规律，或者没有咱们这么充分的准备，所以仅凭这一项，联想一九九六年就跃居中国市场份额和消费率产品市场份额第一位。”
　　
　　决策：摘掉“国字号”帽子
　　
　　在中国，联想这个品牌蕴含着一份特殊的民族自豪感，因为所以它曾经漂亮地并购了“蓝色巨人”IBM的个人电脑业务，并跻身向来被跨国巨头垄断的奥运会顶级赞助商之列。
　　
　　从一九八四年起始开端，柳传志一样在为联想的股份清晰作争取。现在，他她应该从内心感到一丝满足。
　　
　　今年九月八日，在柳传志回归联想的第七个月，民营企业泛海集团以二七,五五亿元从中国科学院国有资产经营有限责任公司手中接过联想控股二九%股权，自此联想控股的国有股权比例由六五%减至三六%，公司一举摘掉了“国字号”的帽子。
　　
　　从股份角度看，联想已从“像民企”变成“是民企”。每当天，联想控股还公布了未来新战略，即计划在未来五年投资约一零零亿元人民币发展核心资产，并重点关注清洁能源及环保、新材料、高科技、金融服务，以及与内需相关的行业等五个领域的投资机会机遇，而联想控股的董事长也是柳传志。
　　
　　辉煌：民族品牌并购“蓝色巨人”
　　
　　在金融危机阴影下，二零零九年的联想开年不利。一月，联想集团决定在全球削减二五零零个岗位，并计划将高管薪酬福利降低三零%以上；二月，亏损九七零零万美元财报出炉；在联想集团引以为荣、赖以为本的中国市场，其个人电脑销量的下滑速度竟然比全球市场必须要迅猛，而中国恰恰是受金融危机冲击相对较轻的地区……
　　
　　这个很难解释清楚的亏损，把联想逼到了悬崖边，可是柳传志依然处乱不惊。他她一复出便说：“悬崖边上意味着再往前一步就要死，联想离这个死还很远。”
　　
　　柳传志曾在接受媒体访问时说，“联想是俺的命。”既然是自个的命，柳传志怎能轻言丢弃？柳传志说这番话自有底气。尽管这是并购IBM个人电脑业务后的第一份报亏表，可是联想集团的净现金储备仍有一三亿美元。这意味着，联想集团还有宽裕的时间和空间回旋。“壹个企业要有壹个追求，首先有壹个远景。（名人名言 www,ajml,cn）对于联想的未来，俺不想多说，俺只知道联想也有自个的远景。”柳传志说，这个远景不一定是数字，而是您想怎么样。企业一定要有壹个中期目标。您想达到您的目标，您应该干什么，不应该干什么？把这个道选看透，这个很要紧。
　　
　　展望：作一家伟大的公司
　　
　　“以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在地球范围内具有影响妨碍力的国际化控股公司。”这就是联想控股的远景。柳传志阐释了字里行间的含义：“联想控股决不是一家只追求财务高回报的公司，而是要在若干领域形成自个的核心企业，以实现产业报国的理想和愿望。而且，咱们要在地球范围内有影响妨碍力，咱们要作一家伟大的公司。”
　　
　　“目标清楚是方法论中最要紧的一条。”柳传志说：“在一九九三年，全国都在房地产热的时间时候，联想研究过房地产作不作，每当时俺记得定下来不作的要紧原因，就是咱们的目的地：咱们是想办个大的电脑公司，要是作了房地产，往后就算赚了钱都花不出去，可是您要赔了钱就不得了。咱们不懂这个行业，这个钱咱们不挣。”“在联想电脑节节胜利的时间时候，咱们想走到海外去，赚外国人的钱，起始开端部署向东南亚进军，可是就在这时间时候咱们却突然刹车了。”柳传志说，刹车的原因是经过反复研究，感到中国本来是个最大的国际市场，跑到国外去干吗，而且国外要派精兵强将，派最有能力的人去还不一定打得开。“俺为什么不在国内作，把国内的基础作好，把这个事想看透了，撤回国内果然对了。”
　　
　　柳传志话锋一转：“所以咱们其实上是要把事情的目的地想清楚，能作的作，不能作的就不作。”
　　
　　对话：俺不能被捧得哪么高
　　
　　记者：您曾经说过，在离开联想的哪一年迷上了《杜拉拉升职记》，还特意推荐给女儿看，是这样么？
　　
　　柳传志：这本书讲述了一名在外资大企业上班的中国人怎样以合法手段争取进步。作者的很多想法跟俺一致，可是更条理化，因为所以他她更多站在员工的角度思考。
　　
　　作为企业的管理者，依靠眼光经常往下看，就会发现很多被您忽视可是却很有用的东西。
　　
　　记者：您常说联想的力量就是企业文化的力量，为什么？
　　
　　柳传志：文化的力量在哪里？联想文化从来应该是说什么是什么，不定则已，定下来的制度一定要作到。比如说联想不许迟到，迟到罚站的规定，一作就作了十几年。
　　
　　记者：您说过应对金融危机除了运作层面的营销，还依靠基础层面的管理，具体指什么？
　　
　　柳传志：俺给这个基础层面起了壹个名字叫管理三要素：第一是建班子，第二是建战略，第三是带队伍。企业对这三个方面能够研究透，就有应对一般危机的能力。
　　
　　记者：在业界，朋友们都尊称您为“联想的教父”，是这样么？
　　
　　柳传志：俺不是教父，俺不能被捧得这么高，因为所以哪样“太劳累了”。
　　
　　记者手记：民族企业依靠精神领袖
　　
　　在今年的APEC中小企业论坛上，俺见到了刚接管联想集团帅印不久的柳传志。六五岁的他她给俺的印象是：意气风发，雄心未老。多数的场合下，他她总是谦和地笑，不愿意接招过多的追捧。他她的智慧练达，有着儒家的平和与入世的权谋。在业界，柳传志威望甚高，不仅因为所以他她缔造了联想，而且与他她敢于拍板、决策经常常常出奇制胜有关。现在，暂时陷入逆境的联想集团，最依靠像柳传志这样的精神领袖重拾信心。