柳传志：谁在心疼联想这个企业
　　
　　俺在中国已经作了二六年企业。联想集团在二零零四年并购了IBMPC业务，从已经过去的六年时间来看，咱们的并购被认为算是达成成功的。因为所以联想集团的营业额和利润的增长远远超过市场平均值，更要紧的是，中国团队和国际团队非常好地融合在一起。
　　
　　俺的美国职员经常常常会很奇怪地问俺，像俺这样四零岁才起始开端创业，而且是科学技术人员出身，一天MBA也没读过，为什么能够让企业持续发展?这个疑问俺觉得跟专门研究学术的哈佛教授们在一起讨论很有意义。
　　
　　本土市场：土方法的达成成功
　　
　　朋友们知道，在一九九四年前中国政府是不允许外国PC厂商进入到中国的，为了保护自个的民族工业，大概或许从一九九三年起始开端，国家就把批文取消了，关税也降低了，每当时AST、IBM的PC大量进入中国。就在一九九三年这一年，每当时的国内PC巨头长城垮掉了，完全抵挡不住外国PC厂商的进攻。
　　
　　每当时俺的企业是壹个非常小的企业，不管是资金、技术、管理等都完全没法和人家相比。每当时联想占中国市场份额不到二%，可是是咱们内部拼命作研究，不去跟外国企业比，找自个本身存在的疑问。调整组织结构和销售模式，六年往后的二零零零年，咱们占了中国市场份额的二七%，稳居第一名。
　　
　　朋友们也许关心俺到底作了什么事情取得这样的成果。
　　
　　第一件事情，咱们认真分析和研究了咱们所在的行业、咱们的上班和业务。PC业的特点是由于技术飞速进步，使得元器件价格不断飞速下跌，所以库存时间的长短成了成本的最关键疑问，您库存的时间越长，成本就越高。
　　
　　在每当时没有ERP的情况下，咱们采取了一套土方法来解决库存疑问。比如什么样的货，用什么样的方法订货，元器件要采用小步快跑的方式订货，什么样的东西要大量订货等等，作了一系列这样的分析。这个分析作完了往后，效果非常的惊人，竟然能够在哪一年通过六次降价，最终市场份额大大增加，利润也大大增加。中国同行根本就没有弄清楚是怎么回事，而国际同行俺也不知道他她们弄懂弄不懂，反正他她们没有什么反应。
　　
　　另外在技术上，咱们不能作CPU，也没有能力作操作系统，可是是在一九九八、一九九九年朋友们都想上网的时间时候，消费类客户没有方法上网、不会上网。因为所以您要上网的话，必须要自个给电脑插壹个卡，然后装上软件，必须要到电信机关登记，这个过程很复杂。咱们每当时推出了电脑有“一键上网”的功能，摁壹个键就能上网，这个技术似乎不复杂，可是这让咱们的市场份额增长将近一零个百分点。
　　
　　后来咱们遭遇了戴尔的冲击。戴尔一九九八年进入中国后，咱们就打不过他她们，咱们的市场份额起始开端下跌。二零零三年详细研究了戴尔的上班模式后，咱们走了壹个非常冒险的模式：既作直销也同时用渠道来作消费类客户上班。这要求在管理上、文化上、执行力上都非常强，这件事情咱们作达成成功了。二零零三年往后，戴尔在中国市场的份额就被咱们压住了。
　　
　　国际化：磨出核心价值观
　　
　　把这些疑问弄清楚之后，才敢去参加国际竞争，去并购，后来就有了IBMPC并购的事情。并购的时间时候咱们要考虑很多事情，比如IBM为什么要卖?为什么IBMPC是亏损的，咱们买了往后就能够赚钱吗?咱们主要想买的是什么东西，品牌、技术还是国际化资源?买了之后，美国人还会再买ThinkPad吗?假如公司变成壹个中国人作大股东的公司会怎么样?美国员工还会不会继续为咱们上班?这些疑问都作了详细的考虑和预备方案，后来发现这些疑问都不大。
　　
　　最大的疑问是文化磨合的疑问，就是中国人和美国人、欧洲人在一起上班，从董事会到管理层怎么能够配合好，怎么能够不发生矛盾。咱们在中国作，这些都不是疑问，可是一出国是不是能够作到就不知道了。所以，咱们认为咱们的人绝不能每当CEO，CEO一定要请美国管理层来担任，等到咱们真正学会往后再考虑其他她的选择。
　　
　　朋友们知道，咱们换了两个CEO，金融危机以前是壹个国际CEO，每当时联想亏损了二个多亿美元。表面上看是金融危机的疑问，其实上没有金融危机早晚也要出疑问，因为所以在哪个时间时候文化上出现了相每当大的碰撞，从董事会到管理层，几乎是国际人士为一体，中国人为一体，真要哪样的话这个公司就会彻底完了。金融危机后咱们又重新改组，俺来担任董事长，原董事长杨元庆来每当CEO，重新调整后情况发生了根本性的改变。
　　
　　联想集团二零一零年增长率是二四%，全球的增长率是-一%，戴尔、HP、宏他她们的增长率都远远低于咱们。为什么?就是因为所以现在新的管理层，中国人、美国人、欧洲人变成了壹个非常和谐的团队，他她们制定出很好的战略。（就爱造句网 www,ajml,cn）怎么形成的这样和谐的团队?其实，一起始开端的时间时候，这些美国同事本来是要走的，俺和CEO在董事会里面制定了壹个四年激励计划，按照这个激励计划，假如能够完成任务的话，管理团队将会拿到非常高的激励，这是过去他她们难以想象的激励。
　　
　　经过半年时间，这些原打算看看再离开的美国管理者们发现，新的CEO上班方式和以前不一致。以前的CEO比较强势，比如说他她要决定在巴西并购壹个电脑公司，他她会跟首席战略官讨论，然后就跟CFO研究钱够不够，每当这个事情他她们研究得差不多了他她就开壹个三零-四零人的副总裁级会议，半天的会就来讨论让朋友们说Yes或者No，然后就报到董事会决定了。
　　
　　咱们新的“建班子”作法是不一致的，怎么不一致呢?这个CEO领着壹个八个人的核心团队，包括俺，四个国际人士，四个中国人，朋友们都家庭生活状态上班在地球各地，可是每个月咱们会在壹个指定的地方，比如南非、巴西，或者美国任何壹个地方，在一起呆三天。互相之间先进行深入明了，然后对壹个疑问从虚到实进行研究，不是马上决定这件事情，而是从根本上、目的地上进行讨论，这次讨论并不作最终，第二次再研究，反复研究，最终再作决定。而这八个人每壹个人都能充分发表他她的意见，充分显示他她的权力。这样作最基本的优势，是作了这个决定往后执行起来要方便多了，因为所以每一个人都充分发表了在这件事情上作还是不能作的意见，而且关系就越来越融洽。
　　
　　现在他她们就真正成了朋友。第一年利润大大增加往后他她们收入也大幅度提高，现在朋友们都真正热爱这家公司了，而且定了壹个包括中国人和外国人在内的全体共同承认的核心价值观，其中之一就是“说到要作到”。过去这个公司经常说了话作不到，现在是承诺“要想清楚您能不能承诺”，承诺往后就一定要作到。
　　
　　让员工成为企业主人
　　
　　联想现在由于利润好了，咱们特别关注员工报酬的提升，所以全球员工士气高涨。说到底，对员工要有壹个非常好的激励计划，假如没有这个都留不住人。第一要先激励，美国董事会希望用期权留住人，俺坚决坚持给现金，拿钱把他她们留住。第二要充分尊重团结，让他她们充分表现出他她们的能力，过去CEO很强势的时间时候，他她们表现不出来的，每当今能充分表现他她们的话语权。
　　
　　这里面有壹个很要紧的文化，中国人尤其应该要学会的是“有话要直说，放在桌面上说，可是是要好好说”。因为所以外国人以为中国人喜欢谈话很隐讳，咱们也不喜欢这种表达方式，希望把话说清楚，好好说，让对方能接受。咱们非常提倡沟通和谈心的方式，在一起喝咖啡，反复增进明了，渐渐这些人就真的成了朋友。
　　
　　领导层团结之后，制定战略是经过反复调查研究过的，就很容易获得达成成功。更要紧的是，让这些班子里的成员真正成为主人，用更好的长期激励的文化，让他她们自个变成企业主人，而不是股东在这里以主人的身份指手划脚。
　　
　　谁在心疼这个企业?
　　
　　《基业常青》一书中有个观点，认为壹个企业要想作百年老店，要尽量从自个公司内部去选拔人才，俺觉得是有一定道理的。HP在一零年多以前从朗讯请来了卡莉作CEO。卡莉会花几百亿美元去并购康柏，咱们购并IBMPC只花了一二亿美元，每当今联想集团现金流有三零多亿美元。HP在并购完了之后，康柏跟HP内部的碰撞非常之多，很多疑问并没有想清楚就去作了。几年往后他她们换了马克·赫德来担任HP的CEO，马克·赫德是壹个能力非常强的人，咱们跟他她竞争感觉到压力巨大，他她是壹个很好的CEO。
　　
　　可是是，在两年多以前，朋友们都知道因为所以性骚扰的原因，董事会指责他她，最终最终发现并没有这个疑问，而是他她报销了二万多美元不该报销的钱，董事会竟然把他她炒掉，马克·赫德最终拿到了多达四零零零多万美元的赔偿。现在HP受到咱们的冲击巨大。
　　
　　这个事情的背后是什么呢?这反映了这个企业(HP)还有没有真正的主人。谁在心疼这个企业?这个企业不赚钱了谁在管他她?假如俺是HP的老板，俺一定会找马克·赫德单独谈话，您看您这个家伙作的什么事情啊，您还不好好承认错误，把二万多美元赔偿就算了，好好干活吧。
　　
　　因为所以俺是企业的主人，两年多以前，俺已经六五岁了，哪时间时候联想集团出现了疑问，俺必须要回来重新出任董事局主席，因为所以俺代表公司四零%以上的股份。完全市场化的企业，假如小股东占据要紧地位，董事会里的董事会为企业长远发展考虑吗?不会，他她们更多的是为了遵纪守法，不让管理层侵占股民权力。假如说俺作为股东代表，同时也是壹个投资者，俺所投资企业最要紧的方法就是让管理层有股份，让他她们真的成为主人。联想控股下面有若干个公司作得都非常之达成成功，主要原因是舍得把股份给管理层，让他她们每当主人。
　　
　　联想控股下面有壹个基金叫弘毅投资，二零零三年创办的，现在掌管着五零零亿人民币资金。在对地方国企进行投资的时间时候，咱们发现国企领导人非常能干，而且很忠于职守，咱们进去往后通过期权或者贷款的方式，让管理层有百分之十几的股份，他她们的能力就会大大迸发出来，用咱们的话说就是“打开了笼子的门，把老虎放了出来”，他她们会作非常了不起的事情。
　　
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