董明珠：吃苦的工业精神
　　
　　坐在记者面前的这位搏击商海二零年的“铁娘子”从容淡泊，从普通销售业务员到知名女企业家，董明珠说，要有“吃亏的工业精神”，这在这个人人想赚快钱的年代，显得“不合时宜”。
　　
　　董明珠，全球最朋友们用空调生产企业格力电器(下称“格力”)的副董事长、总裁。董明珠渴望用吃亏的工业精神，支撑铺设一条“中国创造之道”，她说，格力下壹个十年、二十年将成为服务于全球的企业。
　　
　　专业化中的多元化
　　
　　几年前就有人担忧格力走专业化已经到“天花板”了。没臆想到，格力近几年的增长速度反而更快了。从一九九一年到二零零一年，格力的产值从四亿元作到五六亿元;从二零零一年到二零一零年，格力的产值从五六亿元作到六零零亿元;二零一一年格力的产值将增加二零零亿元至八零零亿元。
　　
　　董明珠说：“咱们发现走专业化道道，越走越宽。”他人担忧格力的业绩能否可持续增长，她却认为，关键在于能否创造新产品，不断改善人们的家庭生活状态。假如能，哪么企业才具有可持续性，否则多元化也不可持续。
　　
　　对比于两年前，格力有了更清晰的战略定位——早日成为全球制冷领域的领军企业。不仅仅局限于空调，可是仍然坚持专业化道线，谋求“专业化中的多元化”。
　　
　　“现在除了飞机上的空调，在任何环境下的空调，格力都能生产，比如远洋货轮上的空调。”董明珠说，格力正从家用空调拓展到商用空调，产品从公共环境拓展到特殊环境。
　　
　　另外，格力一样关注高、精、尖的产品，如空调上游的电机、压缩机。中国的电机在地球上还没有领先，恰恰格力又有能力自主创新，所以格力同时在推动产业“向前一体化”。
　　
　　“咱们今年能作到八零零亿元，以每年增长二零零亿算，要作到二零零零亿元的规模，也还依靠六~七年。所以，咱们会坚持专业化方向盘。”董明珠说，“制定战略时，咱们希望格力走向地球，用产品来改善人们的家庭生活状态，咱们追求的不是作强者、要打败谁。只有这样，同行之间才不是您死俺活，而是相互促进。假如怀着要挤垮谁的心态，是低级的竞争;假如怀着改善人们家庭生活状态的理念，企业就愿意与朋友们共同发展，在竞争中相互取长补短。理念不同，最终就不一致。”
　　
　　有人说，专业化会使格力专卖店的产品太单一，影响妨碍经销商的业绩扩张和积极性。董明珠却认为，不是产品多少决定渠道能否活下去，销售渠道真正活下去靠的是服务臆想到和产品品质。“您产品好、服务好，即使店小，也会有市场。所以，关键是品质。”
　　
　　核心技术是脊梁
　　
　　在家电业多元化成风的环境下，格力的战略思考却很独特：由于专业化，才有领先的技术地位，进而就能创造更大的市场。
　　
　　二零一零年，格力在技术研发上就投入了三零亿元。目前，格力有三个研究院，四零零零多名研究人员，在更高端的技术层面进行研发。“早几年，咱们在硬件、软件、人才方面已经投入很多。有人问，投入这么多能收回吗?”董明珠说，这些并不是每当年就能获得收益。“可是二零零三年，咱们与第二名相差一三亿元，今年的差距是二五零亿元，收效已经慢慢体现出来了。”
　　
　　曾经有这么一句话：“不创新就等死，创新就找死。”怎样实现技术创新与业绩增长之间的良性循环，董明珠认为，创新任何时间时候都不能急功近利，有社会责任感，心才会冷静。“比如，俺看到报道说内蒙古冬天取暖缺煤，俺就感到有责任，加快推广离心机组。离心机组通过废水利用，能节省一半的使用费用。俺想的不是赚钱，而是帮消费者，您的产品给消费者、给社会带来优势，消费者、社会自然也会给您高回报。”
　　
　　其实，董明珠对技术创新的感悟也有壹个渐变的过程。早些时间时候，她认为产品比他人好就是创新。（创业 www,ajml,cn）现在的她则认为，只有您的产品改善了他人的家庭生活状态，您有独创的产品，引领了行业的发展方向盘，才叫真正的创新。“乔布斯的伟大之外正是在于他她改变了人们的家庭生活状态。”
　　
　　格力目前已有四零零零多项专利，其中发明专利七一零项，国际领先成果六项。尽管这样，董明珠并不认为格力就能自满，更何况有的国外同行已经有上百年历史，所以应该以平静的心态，去吸取他人的长处。
　　
　　人的质量是产品质量的基础
　　
　　相比于技术创新，董明珠认为，产品质量好是壹个基础。格力已建立了自上而下、自下而上的立体式改进模式，来确保产品质量。自上而下，包括六西格玛管理法、精益生产、质量整改等措施;自下而上，包括五S、合理化建议、QC小组等作法。
　　
　　“生产一零零万~二零零万台空调，很容易保证质量，今年格力空调的产量将会达到三八零零万台，怎样保证质量呢?就要有壹个监督他人，同时也接受他人监督的机制。从设计、生产、销售各个环节，形成壹个完整的可控的体系。”
　　
　　在这个过程中，董明珠感到“人的质量更要紧”。她透露，“格力一线员工年薪五万元，希望未来能达到八万元~一零万元。”格力一线员工成家都有一套四零~五零平方米的过渡房。
　　
　　“现在通货膨胀，假如员工基本家庭生活状态没有保障，怎会安心上班?”所以，董明珠认为，“管理的精髓在于，让每个员工都热爱企业。这样的管理才是主动的，而不是被动的。”
　　
　　可是是，这不等于没有严格的管理制度。“管理不能片面人性化，标准必须一致，否则八万人的队伍就会溃不成军了。”董明珠经常以“红绿灯”作比喻，假如片面地讲人性化、撤掉红灯，哪么过马道就没有秩序，最终朋友们都不安全、没有人性化可言。
　　
　　“所以相关的制度是必需的。而管理创新，适合自个的就是最好的制度。”董明珠说。
　　
　　谈到质量，董明珠还有壹个观点：“在控制成本方面，要先把管理成本、生产成本、工艺成本抓好，材料成本放在最终。”比如，接待费能按销售收入的零,六%来提取，格力完全能提二~三个亿元的接待费，可是其实事实上格力一年的接待费用只有二零零万~三零零万元。
　　
　　渠道模式的核心在于“变”
　　
　　除了技术创新、产品品质，格力在渠道领域也独树一帜，开创了独立于各大连锁之外的格力空调专卖店的销售渠道模式。如今，格力在全球有一零零零零多家专卖店，格力空调九零%的销量来自于自个的专卖店系统。
　　
　　近期一两年，格力在渠道模式上又有创新的举动。通过增持各地销售公司的股份，进一步加强对零售终端的掌控。各地出现许多格力盛世欣兴贸易公司，它们有的已经成为格力的全资子公司，而且都开了网上专卖店。
　　
　　尽管家电业内格力的专卖店模式追随者众，可是是董明珠认为，格力渠道模式的核心在于“变”，即不断根据现实市场环境的变化而改变，以适应新的形势。“现在咱们开店，更注重店员行为、开店标准，以及消费者满意度。”
　　
　　在这位格力渠道模式的开创者眼里，“掌控渠道不是靠压，它们主动跟着您走，才叫掌控。您的产品好、经营思想对道，您的追随者就会越来越多。”
　　
　　这种经营思道就是“诚信、共赢”。所谓诚信，就是说到的能够作到。而共赢，不仅仅是厂、商共赢，而是厂、商与消费者共赢。只有消费者这个源头保住了，渠道才能保持下去。
　　
　　格力渠道模式的管理思道也有壹个演变的过程。董明珠坦言，从过去的“以盈利为中心”，转变为“以服务为中心”;一九九七年创立这种模式之初，重在保证一级经销商的盈利，后来转变为保证所有经销商的盈利，现在是保证消费者能“盈利”。